É com grande orgulho e satisfação que estamos lhe apresentando a segunda edição da Disseminar Online. Em nossa primeira edição, em dezembro de 2005, abordamos a tecnologia de BPM, buscando esclarecer o que ela é (e o que ela não é). Além disso, tratamos da comparação entre BPM e Workflow, trouxemos relatos de casos de sucesso como o Pão de Açúcar, assim como outras notícias relevantes sobre BPM e ECM.

Foi com alegria que recebemos um excelente feedback de nossos leitores. Isso, para nós, foi, além de uma demonstração do crescente interesse por BPM e ECM, um sinal da lacuna de publicações sérias e de qualidade sobre estes temas.

Esse é o nosso grande desafio: trazer aos nossos leitores, bimestralmente, um conteúdo rico, inteligente e prático, que ajude a difundir e propagar o conhecimento sobre as tecnologias de BPM (Business Process Management), Workflow e ECM/GED (Enterprise Content Management / Gerenciamento Eletrônico de Documentos).

Nesta edição, avançaremos ainda mais nos conceitos de BPM, explorando os seus padrões fundamentais: BPMN e BPEL, com especial destaque para o primeiro. Além disso, traremos uma esclarecedora entrevista com o sr. João Carlos Malheiros Cunha, um dos principais experts em Gestão de Processos no Rio Grande do Sul.

Uma boa leitura e até a próxima DISSEMINAR ONLINE!

Leia nesta edição:

Artigo Especial

Padrões: os Alicerces do BPM

Na sua mais pura essência, o conceito de BPM exige a existência de técnicas, metodologias e ferramentas que facilitem o atendimento do ciclo completo da Gestão de Processos. Este ciclo é composto, em alto nível, pelas etapas de modelagem, redesenho, implementação, monitoramento e otimização de processos.

Atender este ciclo de forma integrada e sem lacunas é, por si só, um excepcional desafio. Excepcional porque envolve o trabalho integrado de diversos perfis profissionais, tanto de negócios e processos quanto de TI. Envolve também, por conseqüência, o uso de diversas técnicas e, eventualmente, diversas ferramentas.

Mas, até bem pouco tempo atrás, poderia dizer-se que atender este desafio era mais que uma tarefa excepcional: era uma tarefa desumana. Desumana sim, pois os profissionais e as técnicas envolvidos não tinham uma língua comum que pudessem usar. Sem esta língua comum, a passagem entre as etapas do ciclo da Gestão de Processos exige imensos esforços de interpretação, conversão e recriação de informação. Assim, além do grande retrabalho, quase sempre se perde informação nestas transições. Não é de se admirar que tantas vezes se diga que TI e negócios não conseguem falar a mesma língua.

Assim, é absolutamente impossível pensar em BPM sem pensar em padrões. São os padrões que tornam possível a existência de um entendimento compartilhado sobre processos e, em última análise, permitem que negócios e TI tenham uma linguagem comum para desenvolver soluções para gerenciá-los. Em resumo, quando falamos em BPM, os padrões não são um aspecto secundário ou menor, mas sim um aspecto essencial, fundamental e imprescindível.

A construção destes padrões não é, evidentemente, tarefa simples. Durante algum tempo, houve divergências entre os grupos padronizadores, às vezes até com padrões concorrentes. Mas já há algum tempo tornou-se claro que o BPM se assentaria sobre dois padrões complementares: o BPMN (Business Process Modeling Notation), para a modelagem de processos, e o BPEL (Business Process Execution Language), para a execução dos processos. Abordaremos o primeiro nesta newsletter, e o segundo na próxima edição de DISSEMINAR ONLINE.

Estes dois padrões, além de serem o resultado de um enorme esforço coletivo de empresas e pesquisadores da área de BPM, o que lhes trouxe ao mesmo tempo simplicidade e sofisticação, ainda possuem dois aspectos importantíssimos. Primeiramente, eles possuem um mapeamento formal entre si; ou seja, é possível transformar automaticamente um modelo em outro, assim como se transforma um diagrama Entidade-Relacionamento em SQL. Segundo, já foram amplamente adotados pelo mercado, sendo que as principais ferramentas de BPM já oferecem suporte a eles hoje. (Aliás, uma ferramenta nem poderia se denominar como BPM se não oferecesse suporte a eles.)

Análise

BPMN: o Modelo E-R dos Processos

Neste artigo, buscaremos apresentar a motivação para o nascimento do BPMN, suas principais características e seus possíveis impactos na modelagem de sistemas de TI.

A Torre de Babel dos Processos
Até muito recentemente, qualquer trabalho de modelagem ou redesenho de processos precisava, logo em seu início, tomar uma difícil decisão – definir qual técnica de modelagem de processos seria utilizada. Opções não faltavam – técnicas como Swimlanes, IDEF0, Event-Process Chain, Diagramas de Atividade UML e Redes de Petri eram apenas algumas delas.

Apesar de muito úteis e poderosas, estas técnicas compartilhavam alguns problemas: ou eram proprietárias, ou eram incompletas, ou eram incompatíveis com outros modelos, especialmente modelos de TI. E muitas vezes, elas eram tudo isso ao mesmo tempo. Mais: nenhuma delas era claramente um padrão para modelagem de processos, nem padrão de direito nem de mercado.

Além disso, (ou talvez por isso mesmo) a maioria dos processos eram (e ainda são) modelados usando notações “ad hoc”, inventadas sob demanda para cada projeto ou para cada empresa, em geral utilizando ferramentas de diagramação como o Microsoft Visio. Ou seja, modelavam-se processos que praticamente só conseguiam ser entendidos completamente por quem os havia modelado.

Evidentemente, é absolutamente impossível, em um cenário como esse, tentar fazer avançar o BPM. Pois, se não há uma uniformidade básica sobre como modelar processos de negócios, como poderá haver um entendimento claro sobre o funcionamento deste processo? Como ele poderá ser discutido com outras pessoas, redesenhado e automatizado, se ele utiliza uma notação que não é padronizada?

Para termos a correta dimensão deste paradoxo, podemos fazer uma simples analogia com a área, muito bem estabelecida, de banco de dados. Será que esta disciplina conseguiria ter alcançado o sucesso que tem se não existisse uma notação universalmente aceita como o Modelo Entidade-Relacionamento? Como seria o mundo da TI se, cada vez que fôssemos modelar um banco de dados, tivéssemos que primeiro definir qual técnica de modelagem iríamos usar (ou pior, se inventássemos nossa própria notação para cada projeto!).

Absurdo? Bem, esse era o ambiente que, até bem pouco tempo atrás, aguardava quem precisava modelar e automatizar processos de negócio.

BPMN: A Resposta Certa ao Desafio
O BPMN (Business Process Modeling Notation) é um padrão para modelagem de processos. Criado inicialmente pelo BPMI (Business Process Management Initiative), foi incorporado pela OMG (Object Management Group) após a fusão entre estas entidades, ocorrida em 2005.

O enorme sucesso do BPMN em se estabelecer como padrão para o BPM vem de três razões principais. A primeira é que foi sempre um objetivo fundamental seu oferecer uma notação de fácil entendimento por todos os envolvidos com processos. Assim, tanto usuários de negócios quanto profissionais de TI conseguirão facilmente ler um modelo de processos em BPMN. Desta forma, o BPMN torna-se, na prática, uma ferramenta que cria uma língua comum entre as áreas de negócios e TI, reduzindo a distância existente entre elas.

A segunda razão é que o BPMN foi dotado de uma série de recursos que tornam possível a modelagem de processos extremamente complexos. O uso de tais recursos é opcional e, assim, o modelo pode ser construído apenas com os elementos mais simples, para facilitar a leitura. Ao utilizar estes recursos, pode-se chegar a um nível bastante refinado do comportamento do processo, agregando várias informações técnicas, e permitindo o mapeamento automático para padrões de execução de processos, como o BPEL. Assim, se consegue uma transição natural da modelagem para a execução dos processos.

A terceira razão para o sucesso do BPMN é que ele possui uma sólida fundamentação matemática. O BPMN foi construído sobre os conceitos do Pi-Calculus, uma derivação do Cálculo de Processos para a representação de processos dinâmicos e móveis. Mais uma vez, a analogia com banco de dados é pertinente, pois uma das grandes razões do sucesso dos bancos de dados relacionais foi seu embasamento na teoria relacional.

Primeiros Passos em BPMN

O BPMN define um único tipo de diagrama, chamado de Business Process Diagram (BPD). Neste diagrama, como ilustrado na figura, são dispostos os diversos elementos que formam o BPMN.

O BPMN possui diversos elementos, sendo que os básicos são apenas 4: atividades, eventos, gateways (decisões) e sequence flows (rotas). Com apenas estes 4 elementos, é possível construir modelos bastante expressivos de processos, fazendo com que o BPMN seja efetivamente fácil de aprender e simples de utilizar.

À medida que coletamos mais dados sobre o processo a ser modelado, podemos utilizar as diversas variações destes elementos, cada uma com uma semântica precisa (por exemplo, eventos baseados em tempo). Podemos também adicionar novos elementos que enriquecem a semântica do processo.

Assim, de forma geral, um modelo BPMN nos permite representar os seguintes conceitos:

• Processos, sub-processos e atividades
• Loops, instanciação múltipla de atividades e transações de compensação
• Eventos de início, de fim e intermediários no processo (ex: um processo pode iniciar a partir do evento “Email vindo do cliente”)
• Decisões, paralelismo e sincronização de processos
• Organizações, departamentos e papéis que participam do processo
• Trocas de mensagens entre organizações participantes do processo (essencial para representar cenários B2B)
• Objetos de dados que tramitam ao longo do processo

Com estes recursos, o BPMN permite a criação de modelos excepcionalmente sofisticados – com a vantagem adicional de poderem ser facilmente compreendidos.

O Caminho Adiante
Hoje, não há mais nenhuma dúvida que o BPMN é a técnica de modelagem preferencial para qualquer projeto de BPM. O uso de outras técnicas deveria ser considerado apenas em casos excepcionais, tais como aqueles em que há um grande legado de processos modelados em outras técnicas. Caso contrário, não há boa razão para não usar o BPMN.

Nós, da iProcess, já pudemos experimentar na prática os benefícios da facilidade de uso do BPMN. Já temos utilizado a técnica para discutir modelos de processos com usuários de negócio de clientes, com excelentes resultados. Na visão dos usuários, a notação é clara e intuitiva, sendo compreendida de forma praticamente instantânea. O que mais podemos querer de uma técnica de modelagem?

Além disso, não podemos deixar de analisar o significado da fusão entre o BPMI (criador do BPMN) com a OMG (mantenedora de diversos padrões, como UML e CORBA). A verdadeira questão está no desejo de ambas organizações de incorporar o BPMN na UML. Como se sabe hoje, a UML não conta com técnicas apropriadas para a modelagem de processos, e o BPMN virá justamente cobrir esta lacuna. Assim, muito em breve, teremos o BPMN como parte da mais difundida técnica de modelagem de sistemas do mundo. Se alguém ainda tinha dúvidas sobre a importância da modelagem de processos para a concepção de sistemas, este fato deve eliminá-las.

Por tudo isso, demos a este artigo o título acima. Acreditamos que a relevância do BPMN para o BPM será a mesma do Modelo Entidade-Relacionamento para banco de dados. O BPMN será a técnica que permitirá que a modelagem de processos seja ensinada, divulgada e promovida em massa, no mercado e nas universidades. Em outras palavras, que deixe de ser uma atividade secundária, quase um nicho, para se tornar uma ferramenta indispensável para profissionais de negócios e de TI.

Entrevista

Entrevista para newsletter Disseminar Online:
João Carlos Malheiros Cunha.

Perfil Nome: João Carlos Malheiros Cunha (Jonca) E-mail: joao_cunha_ofc@banrisul.com.br Cargo: Gerente Empresa: Banrisul Formação: Tecnólogo em Gestão Bancária Primeiro emprego: Banrisul Nascimento: 18/03/1959

DO: O Banrisul está se tornando uma referência em Gestão de Processos. Nos conte um pouco sobre esta história.
JC: Em 1996 fui inscrito, pela extinta Banrisul Processamento de Dados Ltda (BPD), para fazer o curso de “Desenho e Redesenho de Processos” ministrado pela RBG SUL. Não tinha idéia do que se tratava, mas sabia que era algo novo que estava sendo visto.

Descobri, fazendo o curso, que a visão das atividades, vista pelo enfoque de processos, tornava tudo mais claro, principalmente para o desenvolvimento de sistemas.

Na BPD, na época, não tivemos avanços, apesar das tentativas de convencimento de que os resultados de produtos trabalhados com a visão de processos eram mais consistentes.

Em 1999 fui convidado para trabalhar no Departamento de Organização e Métodos do BANRISUL, na área organizacional, depois de 19 anos na área de TI da BPD, com intuito de dar início a trabalhos com a visão de processos.

Iniciamos um trabalho pioneiro de análise de processos, baseado tão somente na metodologia de desenho e redesenho de processos, onde foi possível, apesar das dificuldades na época de patrocínio da alta administração, tratar processos como o Crédito Rural, numa etapa manualizada onde foram quebrados alguns paradigmas.

No Crédito Imobiliário foi possível obter significativos ganhos no tempo de tramitação dos documentos até a assinatura do contrato e liberação do crédito.

Durante esse período estivemos atuando com somente 2 pessoas, onde os trabalhos eram realizados por longos períodos.

Em 2003, foi criada a Gerência de Processos, dentro da Unidade de Gestão Corporativa. Foi possível reunir um grupo de alta qualidade, com 10 pessoas, que possuíam como característica fundamental o comprometimento, pois o que iríamos fazer seria complementado com treinamentos e cursos.

Foi contratada uma Consultoria especializada na Metodologia que já estávamos praticando, que treinou a nova equipe e continua dando o aporte necessário.
Desenvolvemos uma metodologia própria que vai desde a identificação da arquitetura da empresa ou área-foco até a implantação do que foi desenvolvido e medição dos resultados.

Hoje estamos dedicados a apoiar as áreas do banco na melhoria de seus processos, bem como na implantação de novas soluções.

DO: E quais foram os principais resultados obtidos pelo grupo?
JC: Nosso primeiro trabalho foi o redesenho dos processos da Agência Central do Banrisul. Trabalhamos em 4 macro-processos: Conta-Corrente, Crédito, Captações/Aplicações e Serviços. Conseguimos liberar aproximadamente 100 pessoas de atividades burocráticas, levando-as para as áreas de negócios, isso tudo, apenas com a revisão de atividades e controles, sem necessidade de modificar os sistemas de informação existentes.

Fizemos um projeto significativo na área de Mercado de Capitais, onde redesenhamos os processos para torná-los alinhados às melhores práticas de mercado. Isso foi fundamental para que, mais tarde, se pudesse implantar uma ferramenta de TI para automatizar estes processos. Assim, conseguimos ter perfeita aderência a uma Resolução da CVM que especificava a necessidade de sistema para operação com Custódia Qualificada.

Outro projeto de grande porte é o redesenho da Gestão de Pessoas, o qual mudará radicalmente a forma de trabalho e a visão de atuação como efetivo Gestor de Pessoas.

Tivemos também muito sucesso no trabalho executado para atender a Assessoria Jurídica e Unidade de Recuperação de Crédito, onde trouxemos uma solução de mercado sob medida para as nossas necessidades.

DO: Muito se fala sobre a resistência à visão de processos, em especial pela cultura departamental. Como vocês conseguiram vencer esta barreira e realizar mudanças deste porte?
JC: A cultura departamental é um fato e teremos que conviver com ela durante muito tempo. A mudança de cultura está acontecendo conforme as áreas que entramos para realizar os projetos, pois nada se realiza se não houver o comprometimento da alta administração das Unidades envolvidas, desde a Diretoria responsável pelo assunto até os Gerentes Executivos. O principal agente da mudança é o pessoal envolvido diretamente com as atividades da metodologia, pois aquilo que parecia impossível de acontecer começa a ser factível e dependente do convencimento da própria equipe de redesenho.
E, sem dúvida, muito nos ajudou o fato de termos tido apoio de nosso Superintendente João Simioni, e do Diretor de Gestão e TI Ney Michelucci.

DO: A Gestão de Processos ainda é pouco empregada. Na sua opinião, por que isso acontece?
JC: Acredito que o principal fator é que algumas empresas são dependentes exclusivamente da TI, não entendendo que processos facilitam a identificação das necessidades de sistemas da informação. No momento em que a TI entender que a Gestão de Processos é sua aliada, teremos um grande avanço no desenvolvimento da própria empresa.

DO: O que você vê que é necessário para fazê-la decolar?
JC: É preciso um trabalho de paciência, análise de resultados e divulgação. Não estamos falando de apenas um novo método de gestão, mas sim de um novo modo de pensar a empresa. E esta mudança leva tempo.

DO: Na sua opinião, que pessoas na organização devem ser os focos desta conscientização?
JC: Toda a empresa deve ser conscientizada, pois a Gestão de Processos modifica o modo de todos trabalharem. Todos passam, a saber de onde vem seu insumo e para onde vai o seu produto, obtendo uma visão do todo. Ou seja, conseguem perceber o valor agregado da sua atividade no processo como um todo. Deve ser focada especialmente para a alta administração e área de TI.

DO: Como você vê o futuro da Gestão por Processos?
JC: É imensurável! A Gestão por Processos é o rumo que todas as empresas devem e vão seguir. É a “disciplina”, se assim pode ser dito, que orquestrará o andamento dos processos. Desta forma, poderemos pensar concretamente em BI e ECM, pois todo o embasamento do negócio estará alicerçado e de domínio do gestor.

Notícia

BPM e ECM em Curitiba
O dia 16 de fevereiro representou um importante passo para a expansão da gestão de processos e de conteúdo no Paraná. Em um evento inédito em Curitiba, Oracle e iProcess apresentaram, em uma linguagem clara e prática, os conceitos e os benefícios da implantação de BPM e ECM nas empresas.

Um público altamente qualificado assistiu às apresentações de Márcio Epíscopo (Oracle), Vinícius Amaral (iProcess) e Gilberto Lanzer (Oracle). Na primeira parte, Epíscopo falou sobre a visão de BPM integrada à Arquitetura Orientada a Serviços (SOA), e como estas tecnologias estão redefinindo a forma de concepção de sistemas de TI. Logo após, Vinícius apresentou o Oracle BPEL, revolucionária ferramenta de BPM recém-lançada pela Oracle. Na sequência, Vinícius falou sobre as razões estratégicas para utilizar o Enterprise Content Management. O evento foi fechado pela apresentação de Gilberto Lanzer sobre o Oracle Content Services, inovadora ferramenta da Oracle para o mercado de ECM.